ダイトインタビューその2|工場における共通言語の必要性とは?

ダイト株式会社 村中秀彰様(生産本部生産管理部 課長)にお話をお伺いいたしました。日本能率協会の平井希実がインタビューします。(以下敬称略、お役職はインタビュー当時)

工場における共通言語の必要性とは?

平井
営業から生産管理へ異動されて、衝撃を受けたこと、戸惑ったことはどのようなことでしょうか。

村中
正直に言うと、戸惑ったのは工場の文化とか雰囲気に慣れていないことですね。
営業は、弊社は人数も少なく、個々が業務の最初から最後までやっている感じがありますが、工場は人数が多く、業務を分担しているので全てを把握するというのが難しいです。なので、何か一つの業務のやり方とか流れについて「本当にこれが正しいのか?」と思っても、言っていいのか戸惑いました。
ただ、「何故これができないのだろう、こういうやり方をしないのだろう、できない理由はどこにあるのだろう」と漠然と感じることはあって、皆一生懸命やっているのですけど、どこかで余計な労力を使っていて一生懸命やっても報われない、工場で働く人たちが下を向いているというのが印象でした。

平井
生産革新プロフェッショナルコースでは、修了試験として、筆記試験と個人面談、グループ発表を実施しています。
本日は、村中さんが個人面談の際に書いてくださったシートを持って参りました。
今、おっしゃっていたお話は、現在の業務上の課題や問題点として書いて下さっていました。
今日の午前中に私も工場見学させていただいきましたが、村中さんが個人面談でおっしゃっていたことは、こういうポイントなのだろうと思うところがありました。

村中
自分が営業の頃の理解と工場に配属になってみてギャップを感じた例としては、生産期間、リードタイムと標準時間の考え方ですね。
弊社は医薬品の原薬と製剤を製造しているので、一言で工場といっても大きく3つに分かれています。
錠剤などを製剤する製剤製造部と、それらを包装する包装製造部があり、この2部門を通って製品が出来上がってくるわけですが、部門毎に管理方法など少しカラーが違います。
もう一つ、原薬の製造を行う原薬製造部があり、こちらは医薬品の効き目の成分の化学反応が主となるので、製剤工場とは製造設備が全く異なるので、先の2部門とは全くカラーが違ってきます。
青色と緑色の似て違うグループと、全く色の違う赤のグループと私は例えることが多いんですが、製造というまとまりでは同じでも細かいところは全然違っていて、それらが1つの敷地内に共存しているのですね。
製造現場は部署が分かれている一方で、間接部門の品質保証や、われわれ生産管理は部署としては1つです。ただその部署の中で製剤を見るチーム、包装を見るチーム、原薬を見るチームに担当が分かれていて、そこでは部署内で3つのカラーが分かれてしまいます。

平井
部署の中で、担当によってカラーが異なるのですね。

村中
はい。そうです。
そのために細かな部分で「社内の考え方の共通化」が上手くできておらず、管理帳票の様式の違いなどから標準原価や、マシン能力のまとめ方も異なってしまうということも起きています。
標準原価の例では、私は今は原薬担当ですが、営業の頃は製剤担当だったので弊社の製剤と包装の標準原価計算の仕組みをずっと見てきていました。
それが今、原薬の生産管理に来てみると、原薬の標準原価は製剤とは違う考え方で実施していました。良い悪いではなく単純に同じ工場なのにどうしてだろうと思ってしまうのです。

平井
社内での「共通言語」のようなものがないのですね。

村中
それは上層部も気づいていない部分の1つではないかと思います。
共通言語という表現をもらったところなのですが、IEの分析手法を用いて、分析して出てきた数字は真実で、分析対象部門やラインが異なっても比較ができるはずですよね。
弊社の工場は統一した方法での分析に弱い部分があり、全体的に定量的ではなく、定性的な表現で管理をしている点も、営業部門とは違うギャップを感じた点です。
営業はすぐ数字でわかるという点はありますが。

平井
ギャップを感じる中で、生産革新コースを10日間受講された感触はいかがでしたか。

村中
個人的な感想では、ものすごく勉強になりました。

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